3．在战略管理层次上制定人力资源规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点。

    首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键。其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障。最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。

    （二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向型组织转变

    人力资源作为一种资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。

    1．随着企业内部改革的深入，培训的应具有实用性和针对性。当前，企业培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。

    2．对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。

    3．对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。

    4．要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。

   （三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制

    1．建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。

    2．建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。

    3．建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生是通信业竞争发展的必然结果。

    4．建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。

    （四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性

    电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况。

    一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。

    企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。

    （五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉

    企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。中国电信近年来也在开展企业文化建设，但是目前还处于浅层次阶段，在文体活动等表面形式上做文章的多，在培育企业价值观念、灌输先进理念等方面下的功夫少，在这样的文化氛围下，企业就难以形成统一的价值观念，难以形成强大的凝聚力，以致于企业核心竞争力的提高。培养企业精神是中国电信企业文化建设的核心内容。要培养有特色的企业精神，首先必须具有创新精神，包括技术创新、机制创新和管理创新，其中管理创新是核心。其次要倡导团队精神。电信生产的特点就是“全程全网、联合作业”，光靠一个节点不够，必须多个节点协作配合才能提供优质服务，因此团队精神在中国电信的企业精神中要有突出体现。

    塑造企业形象是企业文化的外在表现。因此，中国电信应采取多种手段如制定严格而完善的制度规范企业的行为，树立企业服务的信誉以及在公益事业等方面的形象。评价企业形象的最基本指标是知名度和美誉度。中国电信是最早在中国提供电信业务的企业，经过多年的宣传，中国电信的品牌已经深入人心，知名度相当高。至于美誉度，中国电信是一个老企业，体制改革前，由于垄断的原因使其价格偏高、服务满意率低，一度成为用户投诉的焦点。如今，随着企业改革的深入，电信资费不断下调、服务满意率不断上升，中国电信的美誉度也在不断提高。

    当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平    2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：    1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。    a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。    b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质    在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。    c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度    管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。    d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理     加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。    2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。    a深化教育培训重要性认识    上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。     ■ 教育培训是企业的投资，要提高回报率。    ■ 教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。    ■ 教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。    ■  教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。    b重视一线员工的能力建设     注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。    c加强各类专业技术骨干的培训     继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。    3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。    a实施薪酬改革     根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。    ■ 妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。    ■ 注意改革的配套设计和操作程序的严密性 。     ■ 按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系 。     b强化岗位管理     加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管 理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。    c建立员工退出机制    进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。    d探索企业人工成本核算管理的新途径    在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。    4.搞活用工机制，优化人员配置。     a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系    要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。    b做好人员优化配置，有效控制人员增长     根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。    c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制    通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。    5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。    a加速观念转变     江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现进步，实现和社会发展，关键都在人。”    上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。     b加强制度建设    人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。    c加强舆论导向工作    企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。    d重视人力资源管理队伍自身建设    培养客观公正，开拓创新、周密严谨、按章办事、任劳任怨的工作作风，为员工提供细致周到的服务。    上海移动作为一个由国企转制建立的上市公司，改革的任务和压力十分沉重，人力资源改革创新直接面对员工新旧观念的冲撞，新旧制度的更替，新旧机制的转变。上海移动将以十六大精神为指引，全面贯彻“三个代表”重要思想，继往开来，与时俱进，努力开创人力资源管理工作新局面。